還有一個經常被提到的詞，就是“確認定位”。這意味著“你的意見是什麽”“如果你是領導，會做出怎樣的決定”。麥肯錫要求即便是年輕的管理顧問，也要明確自己的位置，能夠清楚地闡述自己的意見。
一般的企業，隻會安排新員工進行整理資料之類的工作，至於判斷則由上司等“上麵的人們”通過會議來做決定。但在麥肯錫，就算是新人也會被問到，你的結論是什麽？客戶企業應該做出怎樣的判斷？
如果在會議上將到目前為止所做的分析結果依次說明，很快就會被“所以呢？”或者“so what？”之類冷冷的詢問所打斷。這就是要求你“首先說出自己的意見，然後再陳述分析的結果和理由”。如果你無法回答這個問題，那麽不管你準備了多麽龐大的分析資料，都會被認為“沒有價值”。你需要提供的不是過程而是結果，如果沒有能夠取得成果的結論，那麽你的工作就會遭到懷疑。
當你在會議中成功地回答了“so what”的問題，邏輯清楚地講出自己的意見（結論），接下來就會圍繞你的意見開始進行討論。如果討論集中在引發出結論的過程上麵，這說明你的分析方法存在問題，是一個不好的信號。
像這種聚焦在“so what”之上的討論方法，可以提高工作的效率。經曆過幾次這樣的會議之後，大家都會發現“不應該浪費時間在與最終結論無關的細枝末節上”。同時產生必須對影響結論的關鍵點進行仔細分析討論的意識。
比如在討論“是否應該進行投資”時，需要分析投資所需要的金額，得到收益的時間和金額等未來的現金流，並且通過計算軟件來對整體的投資收益進行計算。在進行這樣的分析時，如果收益金額巨大，那麽詳細的計算需要消耗極大的時間。但絕大多數情況下隻想知道“是否應該進行投資”，那麽隻要迅速地概算一下就可以得出結論。